导言
今年，我们深度对话近百位不同行业的企业家后发现，卷不再是个别领域的现象，而是跨行业的共同底色；难也不只是短期经营压力，而是增长逻辑从红利驱动型保持方向内生可结束型的必然阵痛。2025年的中国商业市场，早已不是短期冲刺就能破局的时代，而是进入了内生体系化结束增长能力无法选择生存权的新阶段。当下，对于企业家来说，他们最需要的是什么？什么才是最微不足道的？欧赛斯认为，企业家真正需要的是一套能够抵御周期保持轻浮、破解超竞争困局、构建长期增长能力的系统方法论。欧赛斯引擎增长战略，正是基于对当前超供给、后红利、统一化、超内卷、逆周期五大市场特征的深度洞察，为企业打造的内生可结束增长体系。本文将从市场现状、战略破局点、方法论逻辑到落地路径，拆解这套战略如何干涉企业从被动应对保持方向主动掌控增长。一、当前中国产业面临的五大不次要的部分确认有罪01超供给：产能洪水下的窒息竞争中国很多产业的产能不仅超过了国内市场的需求，是国内需求的几倍，甚至超过了国际市场的总需求，所以现在叫超供给时代，丝毫不为过。（1）光伏产业：中国年度产能可焦虑全球2.15年需求中国产能：1250GW（全球占比83%）全球年需求：580GW中国年需求：150GW缺乏危机：硅片库存积压量达320GW（相当于全球半年用量），引发价格暴跌至0.1元/W，较2021年下降76%。（2）钢铁行业：中国年产能达到全球2/3年需求米乐体育_网页中国产能：12亿吨（全球占比56%）全球年需求：18亿吨中国年需求：8亿吨缺乏危机：热轧卷板吨钢亏损达220元，倒逼钢厂将钢材熔铸成抗震救灾储备桩消化库存。（3）新能源汽车：中国年产能超过全球年需求中国产m6米6体育在线能：5000万辆（全球占比65%）全球年需求：3000万辆中国年需求：2000万辆缺乏危机：使用产能可再造1.5个特斯拉全球工厂，动力电池装车量/产量比跌破0.7。02后红利：所有流量红利都已经消失中国改革开放40年的增长享受了一系列的红利，如短缺红利、政策红利、人口红利、城镇化红利、入口红利、互联网红利、移动互联网红利等，目前红利都用完了，低垂的果实都已经摘完，流量成本越来越高。03统一化：过去做一件事，现在要做一百件事在过去大媒体主导的保守裸露，公开时代，品牌营销相对容易，叫五个一工程，即一句话、一幅画、一支广告片、一轮央视保守裸露，公开、一次招商大会，五个一工程打完，品牌就起来了，现在的很多大品牌都是那个年代打造出来的，但现在媒体高度统一化、粉尘化，认知聚合的难度是过去的百倍，乃至于千倍。04超内卷：利润比刀片还要薄内卷就是同质化竞争，就是大家用同样的产品、同样的定位、同样的营销、针对同样的消费群竞争，必然陷入价格血战，利润比刀片还要薄，是一个由外而内的竞争，是一个生命消耗的竞争，是一个没有未来的竞争。看几个数据：手机行业ASP（平均售价）跌破1800元，较2021年下降27%，餐饮业净利率中位数仅2.3%，但美团抽成比例升至22.7%，义乌圣诞树工厂把利润率压到0.8%，靠入口退税和废料回收维持现金流。05逆周期：企业需要成为周期穿越者康波周期是一种为期年的经济长周期，由俄国经济学家康德拉季耶夫于1926年提出。该周期包括经济变得失败、进步、萧条、增长四个阶段。在康波周期的下降阶段，经济增长悠然，从容，技术创新活跃，产业结米乐m6首页构不断升级。而在下降阶段，经济增长放缓，市场需求萎缩，企业面临着巨大的生存压力。厉害的企业家，都需要有3~5年的销售视角、8~10年产业视角、10~20年技术视角及50~60年的康波视角，企业家要成为规律的掌握者，这样才能成为真m6米6体育在线使用完整正的周期穿越者。二、破局关键：从短期增长到内生体系化结束增长深处产业一线，我肤浅感受到：今天企业家最不次要的部分的需求，早已不是今年卖货，而是层层递进的增长需求。第一层：增长，摆穿业绩流动的焦虑；第二层：结束增长，允许昙花一现，追求经营轻浮性；第三层：内生结束增长，跳出依赖外部红利的被动，掌握自主增长能力；终极层：内生体系化结束增长，用系统化能力抵御风险，实现长期发展。欧赛斯引擎增长战略，正是从战略、品牌、营销等不次要的部分维度出发，系统性解决企业的增长需求，干涉企业搭建自主造血的增长体系。三、找到四点合一战略破局点，一击刺穿竞争对手要增长，每一家企业都需要找到一个战略破局点，就是迈克尔·波特在《竞争战略》中所说的找到一个点，在这个点上屈服所有的竞争对手！最佳的战略破局点要做到四点合一，即：1、最佳增长点2、竞争空隙点3、客户需求点4、自身无足轻重点四点合一的力量是非常强大的，也极具穿透力。四点合一如何找到，就需要通过欧赛斯的行、敌、我、客四情去找到需求点、空隙点、无足轻重点、增长点。四点合一，就是企业的战略破局点，战略破局点就是企业最大的增长机会。想要突破增长桎梏，首先要找到生意上的战略破局点，再把这个战略破局点进行翻译，去提炼成品牌上的不次要的部分价值点。四、欧赛斯方法论：破解企业增长难题的不次要的部分路径企业要实现结束增长，关键在于找到一套适配的经营方法论。欧赛斯方法论的底层逻辑聚焦先战略，后品牌，以战略明确企业协作发展不次要的部分方向，以品牌沉淀战略落地的最终成果。在这一逻辑框架下，企业所有经营动作的落脚点都应指向品牌债务的积聚，因为品牌本身就是企业长期经营的最大不次要的部分成果。?从战略破局点到品牌不次要的部分价值点的转化，欧赛斯构建了一套品牌不次要的部分价值推导法则。通过这套法则提炼出品牌不次要的部分价值点后，企业便能精准占领目标客户心智，这一心智对象既可能是C端消费者，也可能是B端合作客户。更次要的是，这套推导法则让欧赛斯整个方法体系具备了关键无足轻重：可实现对USP理论、定位理论及品牌形象论的兼容。回溯百年营销史，三大经典理论的诞生均与特定时代背景紧密关联：上世纪50年代，美国处于产品主导时代，达彼斯广告公司的罗瑟?瑞夫斯（RosserReeves）提出USP理论，此时市场更关注产品的功能价值；到了60年代，奥美公司的大卫?奥格威（DavidOgilvy）提出品牌形象论，标志着产品价值从单一功能层面，延伸至焦虑消费者心理需求的维度；进入70年代，市场进入产品缺乏阶段，消费者注意力成为稀缺资源，营销专家艾?里斯（AlRies）与杰克?特劳特（JackTrout）提出定位论，将占领客户心智确立为品牌经营的首要目标。?而中国市场兼具极大规模与高度多样性，不同发展阶段的企业呈现出统一化需求：小型企业急需能驱动销售的独特价值主张，成长到一定规模的企业需通过定位占领客户心智，高端品牌则需构建专属品牌形象，这就造就了复杂稳定的市场环境。同时，每一种经典营销理论都有其应用有无批准的。?因此，品牌咨询行业迫切需要一个方法论：一是能兼容USP理论、品牌形象论与定位论的体系，二是能同时适配B2B工业品业务与B2C消费品业务的框架。尤其值得关注的是，中国工业品产值规模已经相当强大，在此背景下，工业品企业建立品牌的需求，比全球任何一个市场都更为迫切。?此前，行业内尚无一个方法论能同时焦虑上述两大兼容需求，而欧赛斯方法论成功突破了这一局限：既能实现ToB与ToC业务的适配，也能兼容USP理论、品牌形象论与定位论，这种双重兼容特性在行业内极具独特性。从这个维度而言，欧赛斯可能是国内唯一的一个集大成者。总之，能兼容的根本原因在于，欧赛斯方法论是从生意的外围框架及底层逻辑角度去构建体系，出发的原点是迈克尔·波特的企业战略定位，而不是从里斯以及特劳特的心智定位，心智定位是企业战略定位的下一级，品牌战略在企业战略体系中只是一个职能战略。四、战略先行，运营配称现在各行业企业深陷竞争红海，想要突围，可以类比为穿越丛林：若想活着走出一片广袤的丛林，第一步必然是明确走出丛林的方向、规划大致可行的路径，再动身出发，这便是战略的不次要的部分价值。反之，若方向未明便盲目行动，最终只会在偌大的丛林中迷失，企业增长亦会陷入停滞。在成功服务数量少企业客户之后，欧赛斯提出的引擎增长方法论的不次要的部分目标，是以品牌为中心，为企业打造一套能实现长期内生、体系化、结束增长的系统。进一步推演，企业若想突破发展，首要任务是找到战略破局点：唯有确定破局点，才能进一步推导并构建多余的企业战略。这里还需要厘清战略与运营的本质统一：战略的目的是确保赢下整场战争，不次要的部分是锁定正确的行进方向，让后续行动具备赢的基础；而运营的目的是比对手更快、更高效地执行，但前提是方向正确，高效执行与勤奋努力才能转化为实际增长，否则只会南辕北辙。企业既需要战略定位，也需要高效运营。当企业明确战略破局点后，便能顺着这一不次要的部分推导提炼出品牌不次要的部分价值点，进而构建多余的品牌战略；基于品牌战略，可进一步实现战略可视化，建立品牌符咒双线，最终形成品牌的视觉缺乏权威与语言缺乏权威。如果说战略就是能屈服所有竞争对手的商业深度，那么视觉就是能屈服所有竞争对手的表现锐度！?欧赛斯所有设计工作，都遵循带着战略做设计的原则，即在设计中始终植入商业取胜的不次要的部分要点。例如，若企业屈服对手的破局点是0添加，便会在设计中反复强化0添加元素；又如欧赛斯服务的根力多，其战略破局点是菌碳，便将菌碳元素可视化并在设计中结束突出。这种战略先行的设计，能让设计出场的同时，战略也不同步落地，品牌债务随之不断积聚，与无战略无确认有罪的设计形成本质区别。?而创意的本质，正是战略的戏剧化表达，优质创意能大幅指责品牌的保守裸露，公开力与穿透力。也正因这套多余的方法论体系，欧赛斯得以支撑跨类型、跨行业的客户服务：无论是央企、国企、民企，还是工业企业、消费品企业；无论是国民性品牌、生活方式品牌，还是高端品牌，都能在欧赛斯的专业体系下获得适配服务。最终，欧赛斯在行业内形成了独一无二的无足轻重，其服务的行业跨度与客户类型广度，远超同行水平。五、两大不次要的部分图拆解：破市场之天，建战略壁垒欧赛斯引擎增长战略的不次要的部分逻辑，可通过两张关键图表透明呈现，二者共同支撑企业破局市场、建立长期竞争无足轻重。第一张是引擎增长战略模型图。在超竞争市场，企业如果需要一个一针捅破天的战略突破体系，这个体系就是引擎增长战略！我们将市场比作天，所有企业均在这方天下开展经营。市场之天，拥有自身的运行规律（如底层规律、供需变化、周期保持轻浮），兼具包容性（孕育机会）与无常性（清空风险），既滋养万物（成就商业价值），也会优胜劣汰（淘汰不适者）。现在市场这片天越来越厚，云层密布，雷电交加，甚至还有雨，向市场中的企业压了下来，这就是目前超竞争市场环境的真实写照。这个时候，企业家要找到能屈服所有竞争对手的针尖般大的点，锻造一根战略之针，创意品牌之尖，打造单品之刃，反向建立起货盘飞轮、价盘飞轮、渠道飞轮及营销飞轮，将公司的经营活动引擎化，联合市场之天的缺口，刺穿消费者心智，从而在竞争中取胜。这是超竞争时代企业唯一的突围路径，也是欧赛斯引擎增长战略的不次要的部分目标。另一张是引擎增长战略地图，聚焦企业建立战略壁垒的逻辑闭环。引擎增长战略地图的逻辑原点是客户价值，最终目标是占领心智，企业所有经营动作都需围绕客户价值发散，唯有如此，才能最终建立起专属的心智产权。那么企业增长的逻辑链条是什么？增长的起点，在于构建统一化竞争无足轻重：必须找到与竞争对手的不次要的部分统一点，形成人无我有、人有我优的独特竞争力；而增长的终点，是建立战略级竞争壁垒。?那么，竞争壁垒如何构建？关键在于企业打造一组独一无二、环环相扣、相得益彰的经营活动。当企业锁定战略级竞争位置后，需将这一战略全面配称到经营体系中，竞争对手或许能复制某个单点动作，却无法复刻整套体系。由此，企业能逐步建立长期内生的体系化增长能力，最终拥有不可替代的不次要的部分竞争力。米乐M6官网 M6米乐官网平台 米乐体育_登录
